中国的现代物流产业大约是在90年代末期开始起步的，在新世纪刚刚来临的时候，曾经有一个“宝供物流”的故事物流行业几乎人人皆知，讲述的就是一个民营物流企业如何通过为宝洁（PG，64.30，+0.47%）这样的制造企业提供全过程的物流服务而获得成功。如今，故事的主角，宝供的老板已经是一个亿万富翁的全国人大代表，全国物流行业组织期待解决的法规问题都要通过他来形成提案。在过去的十多年中，很多类似宝供的物流企业，以类似的方式需求发展起来。可以说，过去十多年来，制造业是造就今天物流产业的主要驱动力。
然而到2010年，另外一家公司成为中国第一个跑过百亿规模的民营物流企业，那就是顺丰。实际上，顺丰去年一年的增长额就超过了宝供十多年积累的总规模。而这增长，基本就来自于曾鸣所说的“to C”。他不仅仅催生了顺丰，实际上造就了总规模已经超过千亿的快递企业群。Ｗww.KaＯ8.ＣC
然而，为甚么从To B 到To C，换了一个更强劲的发动机，物流反而“踩了一脚急刹车”？
因为从To B 到To C，不仅仅是简单的需求转移，而是数十倍乃是上百倍的需求放大。举个容易理解的例子：一个典型的便利店，每天至少有1000人次购买。支持这一天的店面销售，仅仅需要每天晚上配送中心往这个店里进行一次配送就足够了。然而，如果有1%的消费需求转移到网购，就需要10次到户的配送。一次到店的货车配送费用大约是50元，一次到户的配送费用大约是5元，10次也刚刚好是50元。这也就说，对于物流产业来说，电子商务占社会零售的份额每提高1%，配送服务收入机会就会提高100%.实际情况会比这个复杂些，我以淘宝订单数据做测算，得出从To B到To C 物流需求的放大乘数大约是70倍。
任何一辆车，突然换个70倍马力的发动机，都是吃不消的。传动、底盘、电路各个子系统都无法适应。来一脚急刹车是很自然的，而且恐怕还不是一脚。对于当前的物流体系来说，90%以上的仓库、设施、人员乃至系统等主要资源都掌握在尚未参与电子商务的物流企业中，都还主要运行在传统产业的需求环境中，无论是改造仓库运作、提升配送速度还是建立到户交付能力，当前掌控主要资源的物流主力军尚未做出及时反应。现在动起来的仅仅是新生力量——快递公司。
但是，这个机会是如此诱人，粗略计算一下就知道，假如五年内电子商务能超过社会零售10%的话，将创造二、三千亿元的新增物流服务市场，至少可以孕育容纳三五十个物流公司上市。
那么，电子商务都需要什么样的物流公司呢？
以顺丰、EMS为首的快递服务当然是首当其冲，但是，电子商务所需要的物流服务，远远不止于快递。因为我们不仅仅要在网上买书和衬衫。那只是网购故事的开始。我们更要上网买鲜花、大闸蟹、双人床、冰箱、空调乃至进口轿车。这些都不是快递能够提供的服务，而需要冷链物流、零担快运、大件物流、特种运输等等各种各样的物流专业服务。事实上，快递仅仅能适合一小部分产品的配送需求。
从卖家的角度，你不仅仅需要有人配送，还需要有人把订单处理、仓库分拣、标签、长途运输与全国各地的末端配送有机地链接在一起，才能快速准确的实现消费者的需求。这通常也不是快递公司提供的服务，因为快递的魅力就在于通过标准的节拍达到隔夜配送的效率，难以为每个企业定制个性化的服务。
我们可以把前一种服务看作是各种各样的“物流产品”，后一种服务看作是集成各种特色产品的“物流平台”。为电子商务服务的物流公司，可以简单地分为“平台型”和“产品型”。
“产品型”的物流公司必须有某个地区、某一类产品的独特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他们的独特能力就是搞定某一个城市的到户配送，事实上，即便大如顺丰的快递公司，也是一个典型的“产品型”公司，“隔夜配送”就是它的标准产品。
“平台型”的物流公司必须有面向电子商务卖家提供全方位、全过程整合服务的能力，使得卖家无需关心物流细节，从而将全部精力投入与营销而不是履约。
一个物流企业把自己定义为“产品”或者“平台”，有什么意义？因为这将让企业明确自己的核心能力、明确谁是自己的朋友，谁是自己的敌人。
而最近江湖上的发生的一件事可能迫使每个有野心的物流企业家明确站队，那就是阿里集团高调宣布自己的物流战略，阿里宣布自己不做物流，只做三件大家不能做的事：做“物流宝”用信息把各种物流环节衔接起来；做仓储基地集中整合每个地区的转运及产品处理；做投资帮助物流企业的发展。而这三件事情，加在一起恰好是一个完整的物流平台。因为平台型物流公司恰恰需要这三个核心：信息是神经，仓库是心脏，服务伙伴体系是四肢，不多不少。