【掌握内容】

　　1、DRP的原理与运用;2、配送绩效评估;3、配送中心的定位分析;4、运营成本管理;5、运营绩效评估。

【理解内容】

　　1、配送策略;2、配送中心的功能。

　　一般了解内容：转自环 球 网 校edu24ol.com

　　1、配送需求概述;2、配送服务流程优化;3、仓配送中心服务范围的确定。

　　一、配送需求概述(一般了解)

　　1、定义

　　配送需求是指在一定时期内客户由于经营的需要产生的对货物在空间、时间和费用方面的需求，涉及订单处理、库存、运输、装卸搬运、流通加工以及与之相关的信息需求的鞥配送活动的各环节。

　　2、配送需求结构

　　(1)功能性需求，属于配送作业层次;

　　(2)配送规划与管制，属于管理层次;

　　(3)策略性需求，包括战略目标等。

　　二、DRP的原理与运用(掌握)

　　1、原理

　　(1)DRP可以运用于两类企业中：流通企业和制造企业。

　　(2)DRP原理主要包括3个输入文件和2个输出文件。

　　A、输入文件：a、社会需求文件：包括订货单和提货单、供货合同、市场预测等;

　　b、库存文件：自有库存进行统计;

　　C、生产厂家资源文件：物资品种和厂家的地理位置。

　　B、输出文件：a、送货计划：考虑作用时间、路程等因素;

　　b、订货、进货计划：对于需求物资，如果仓库内无货或库存不足，则需订货。

　　2、运用

　　例题：(教材P53)

　　要点：当(现有库存-提前期需求量-安全库存<0)时，必须订货。

　　三、配送策略(理解)转自环 球 网 校edu24ol.com

　　1、定义

　　配送策略是在分析配送需求的基础上，为了既能满足客户需求，又不致增加太多成本而采取的具体措施。主要策略有转运策略、延迟策略和集运策略。

　　2、转运策略

　　转运策略是指为了 满足应急需要，在同一层次的物流中心之间进行货物调度的运输。

　　3、延迟策略

　　产品的最后制造和配送延迟到客户的订单后在进行。前者称为生产延迟，后者称为物流延迟。

　　4、集运策略

　　集运，是指增大运输规模，采取相应措施使一次装运数量达到足够大的运输策略。

　　四、配送服务流程优化(一般了解)

　　可从两个方面进行配送服务流程优化：一是规模能力，包括储存能力、吞吐能力、运输周转能力、流通加工能力;二是服务水准能力，包括配送物品的可得性、作业绩效、可靠性等。

　　1、基本服务能力的要求

　　(1)可得性Ｗww.KaＯ8.CC

　　从用户对物品的需求是否能得到满足的角度提出来的服务水平，即满足率。

　　通常用缺货频率和缺货率两个指标来衡量。

　　(2)作业表现

　　指配送活动对所期望的时间和可接受的变化所承担的义务，它表现为作业完成的速度、一致性、灵活性、故障与恢复的状况等。

　　2、增值服务的内容

　　一般归纳为四类：以顾客为核心的增值服务;以促销为核心的增值服务;以制作为核心的增值服务;以时间为核心的增值服务。

　　3、增值服务的功能

　　(1)增加便利性：简化手续、简化操作。

　　(2)加快反应速度：优化配送系统结构和重组业务流程，重新设计适合客户的流通渠道，以此来减少物流环节，简化物流过程，提高物流系统的反应能力。

　　(3)降低物流成本：通过配送增值服务，寻找降低物流成本的物流解决方案。

　　(4)业务延伸：向配送或物流以外的功能延伸。如市场调查与预测，物流咨询等。[page]

　　五、配送绩效评估(掌握)

　　1、人员利用率

　　评估配送人员的工作分摊(距离、重量、车次)及其作业贡献度(配送度)，以衡量配送人员的能力负荷与作业绩效，确定是否增添或减少司机人手，在保证安全驾驶和成本控制之间取得平衡。

　　(1)人均配送量：

　　人均配送量=配送量/配送人员数

　　(2)人均配送体积重量

　　人均配送体积重量=配送总体积重量/配送人员数

　　(3)人均配送距离

　　人均配送距离=配送总距离/配送人员数

　　(4)人均配送吨公里

　　人均配送吨公里=配送总吨公里/配送人员数

　　(5)人均驾驶时间

　　人均驾驶时间=总配送驾驶时间/配送人员数

　　2、车辆利用率

　　评估和设置最佳的配送车辆产能负荷，以避免折旧、损耗速度过快、以及可能发生的额外成本(过高的维修费、耗油费)，并用于判断是否应增减送车数量。

　　(1)平均每台车配送金额

　　平均每台车配送金额=配送总金额/总配送车辆数

　　总配送车辆数=自有车数+外用车数

　　(2)平均每台车配送吨公里和平均每台车配送距离

　　平均每台车配送吨公里=配送总吨公里/总配送车辆数

　　平均每台车配送距离=配送总距离/总配送车辆数

　　(3)满载车次比率

　　满载车次比率=满载车次/总配送车次

　　(4)空车率

　　空车率=空车行驶距离/配送总距离

　　3、配送规划

　　配送规划指标可评估车辆的负荷、车辆调度在容积限制和重量限制之间规划的优化程度、外用车所占比例等。

　　(1)车辆满载率

　　车辆满载率=配送货物的总体积/(车辆总体积×配送车运转率×工作天数)

　　(2)平均每车次配送重量

　　平均每车次配送重量=配送货物的总重量/配送总车次

　　(3)平均每车次配送距离

　　平均每车次配送距离=配送总距离/配送总车次

　　(4)平均每车次配送吨公里

　　平均每车次配送吨公里=(配送总吨数×总公里数)/配送总车次

　　(5)外用车比率

　　外用车比率=外用车辆数/(自有车辆数+外用车数)

　　(6)配送平均速度

　　配送平均速度=配送总距离/配送总时间

　　4、时间效率

　　(1)季节品比率

　　季节品比率=本月季节品存量/平均存量

　　反应淡旺季配送量的差距，季节品比率越大，差距就越大。

　　(2)配送时间比率

　　配送时间比率=配送总时间/(配送人员数×工作天数×正常班工作时数)

　　是观察配送时间对配送的贡献，比率太低，说明资源利用率低。

　　(3)单位时间配送量

　　单位时间配送量=出货量/配送总时间

　　用于观察按出货量计算的配送时间效率。

　　(4)单位时间配送生产力

　　单位时间配送生产力=营业额/配送总时间

　　用于观察按营业额计算的时间效率。

　　5、配送成本

　　配送成本包括自有车和委托外用车的配送成本。

　　(1)配送成本率

　　配送成本率=(自车配送成本+外车配送成本)/物流总费用

　　(2)每吨重配送成本

　　每吨重配送成本=(自车配送成本+外车配送成本)/配送总重量

　　(3)每立方米配送成本

　　每立方米配送成本=(自车配送成本+外车配送成本)/出货品体积数

　　(4)每单元配送成本

　　每单元配送成本=(自车配送成本+外车配送成本)/出货品总单元数

　　(5)每车次配送成本

　　每车次配送成本=(自车配送成本+外车配送成本)/配送总车次

　　(6)每公里配送成本

　　每公里配送成本=

　　(7)配送延迟率

　　配送延迟率=配送延迟车次数/配送总车次

　　六、配送中心的功能(理解)

　　(1)采购功能

　　(2)存储功能

　　(3)组配功能：没有组配功能，就无所谓的配送中心

　　(4)分拣功能

　　(5)分装功能：满载用户小批量、多批次进货的要求

　　(6)集散功能

　　(7)加工功能[page]

　　七、配送中心的定位分析(掌握)

　　1、层次定位

　　(1)流通中心：定位于商流、物流、信息流、资金流的综合汇集地，具有完善的功能。

　　(2)物流中心：定位于物流、信息流、资金流的综合设施，其涵盖面比流通中心低，属于第二层次的中心。

　　(3)配送中心：如果驹哟商流职能，则属于流通中心的一种类型，如果只有物流职能，则属于物流中心的一种类型，如果可以被流通中心或物流中心所覆盖，则属于第三层次的中心。

　　2、横向定位

　　和仓库、货栈、货运站相比，配送中心是实行配送的专门设施，而其他设施不是按配送要求而建的有完善组织和设施的专门化流通设施。

　　3、纵向定位

　　配送中心在物流系统中纵向的位置是处于末端物流过程的起点，是直接面向用户的位置。因此，它不仅承担直接对用户服务的功能，而且根据用户的要求起着指导全物流过程的作用。

　　4、系统定位

　　在包含配送中心的物流系统中，配送中心对整个系统得效率提高起着决定性的作用。

　　5、功能定位

　　配送中心的主要功能将围绕配货和送货而确定的。如采购、存储、配组、分拣、集散、加工以及有关的信息活动、交易活动、结算活动等。

　　八、配送中心服务范围的确定(一般了解)

　　配送中心服务范围的确定关系到配送中心的定位、配送组织形式、物流设备的选择、作业能力等的规划和设计，也关系到物流服务水平和客户满意程度。

　　(1) 配送的对象或客户;

　　(2) 配送的货品种类：配送的货品项数;配送的货品种类;

　　(3) 货品的配送数量或库存量

　　(4) 物流服务水平

　　(5) 物流的交货周期

　　九、运营成本管理(掌握)

　　1、运营成本的构成

　　指配送中心在进行分货、配货、送货过程中所发生的各项费用总和，包括包装费用、装卸搬运费用、有关工作人员的工作等。

　　2、降低配送成本的策略

　　(1)加强配送的计划性

　　要点：A、不同货品的订货周期应尽量相同;

　　B、对普通干货商品应定期向配送中心订货;

　　C、有温度要求的货品要按店面最大的订货周期订货，减少订货费用;

　　D、鲜活商品应定时、定量申请，定时定量配送，应控制在当天全部销售完为宜。

　　(2)简化订单处理

　　A、下达指示阶段的简化：主要包括订单审核简化和成交通知简化。

　　B、备货整装阶段的简化：库存和对、运输安排、整装备运等方面的工作精心合理安排、协调衔接。

　　C、制单发运阶段的简化：及时制定发运单及办理相关货物的各种证件和运输凭证，确保按时、按质、按量安全发送。

　　(3)确定合理的配送路线

　　考虑以下条件：A、商品品种、规格和数量的要求;

　　B、货物发到时间范围的要求;

　　C、不得超过车辆容积和载重量;

　　D、在现有运力以及可支配运力的范围内;

　　E、在交通管理部门允许通行的时间内。

　　(4)进行合理的车辆配载

　　实行轻重配载;体积大小配载;多温度配送。

　　(5)建立信息系统

　　信息系统提高准确、迅速、及时、全面的配送信息，是配送中心提升运营效率，提高服务水平，降低成本，获得连续正常活动的关键环节。

　　3、降低配送成本的策略(一定客户服务水平下)

　　(1)差异化：产品特征不同，客户群体服务需求不同。

　　(2)混合法：尽量采用单一的配送方法，这样容易形成一定的规模经济，使管理简单化。

　　(3)合并法：A、合并：轻重配装、容积大小搭配，合并装载;

　　B、共同配送：整合多个企业的配送资源，减少配送费用。

　　(4)延迟法：推迟到接到客户订单后再作业。

　　(5)标准化：尽可能多的采用标准零部件、模块化产品。[page]

　　十、运营绩效评估(掌握)

　　1、作业活动绩效评估

　　(1)以作业为基础的衡量：所关注的是基本工作成果的效率和效果，通常不评估满足客户的全过程的绩效。

　　(2)以过程为基础的评估

　　考虑的是整个供应链传送的客户的满意度，检验的是总的工作周期时间或总的服务质量，以衡量满足客户的所有活动的整体效果。

　　2、内部绩效评估

　　(1)成本：成本绩效的代表性指标是以总金额表示的销售量的比分比或每个单位数量的成本。

　　(2)客户服务：考察物流企业满足客户需要的相对能力。

　　(3)生产率：衡量组织绩效的一个指标，是系统用于生产某种产品而投入的数量与产出之间的相对比率或指数的关系。

　　(4)资产衡量：流动资本如何快速周转、固定资产如何能产生投资回报。

　　(5)质量：指向全过程评估的最主要指标，用来确定一些列活动的效率，而不是个别的获得。

　　例题：

　　华润下属配送中心M商品分拣作业的标准工资率为3.8元/h，每单位M商品的标准分拣时间为0.1h。该配送中心2005年12月份共分拣M商品20000件，实际耗工时1800h，实际工资总额7200元。试分析该配送中心12月份M商品的实际工资成本差异。

　　解答：

　　(1)实际工资率为：7200÷1800=4元/h

　　分拣每单位M商品的实际工时为：

　　1800h÷20000件=0.09h/件

　　(2)直接人工效率差异=(实际工时-标准工时)×标准工资率

　　=(1800-2000)×3.8=-760元

　　(3)直接人工工资率差异=(实际工资率-标准工资率)×实际工时

　　=(4-3.8)×1800=360元

　　(4)实际工资成本差异=直接人工效率差异+直接人工工资率差异

　　=-760+360=-400元

　　答：该配送中心12月份M商品的实际工资成本差为-400元。

　　3、外部绩效评估

　　(1)客户感觉评估：是向顶尖物流绩效攀升的一个重要方面。主要指标：完成周期时间、信息的可用性、问题的解决和产品的支持等。

　　(2)最佳实施基准

　　基准作为降自己的运作与竞争对手或顶尖厂商比较的一种技术，也是综合绩效评估的重要方面。