（一）责任成本管理的内容

　　1.责任成本管理：将企业内部划分成不同的责任中心，明确责任成本，并根据各责任中心的权、责、利关系，来考核其工作业绩的一种成本管理模式。

　　2.责任中心（责任单位）：企业内部具有一定权力并承担相应工作责任的部门或管理层次。

　　3.管理流程

　　（二）责任中心及其考核

　　1.成本中心

　　1）含义：有权发生并控制成本的单位，一般不会产生收入，通常只计量考核发生的成本，是责任中心中应用最为广泛的一种形式。

　　2）特点

　　i.不考核收益，只考核成本

　　ii.只对可控成本负责，不负责不可控的成本

　　（1）可控成本需满足三个条件：可以预见、可以计量、可以调节和控制；

　　（2）可控成本与成本中心所处的管理层级别、管理权限与控制范围大小有关；

　　（3）对于一个独立企业而言，几乎所有的成本都是可控的。

　　iii.责任成本是成本中心考核和控制的主要内容。

　　3）考核与控制指标

　　i.预算成本节约额（按实际产量计算）＝预算责任成本－实际责任成本

　　ii.预算成本节约率＝预算成本节约额/预算成本×100％

　　2.利润中心

　　1）含义：既能控制成本，又能控制收入和利润的责任单位，要同时对成本、收入以及利润负责。

　　2）类型

　　i.自然利润中心：自然形成的，直接对外提供劳务或销售产品以取得收入；

　　ii.人为利润中心：人为设定的，通过企业内部各责任中心之间使用内部结算价格结算半成品取得内部销售收入。

　　3）特点

　　i.处于企业内部的较高层次，如分店或分厂；

　　ii.不仅要降低绝对成本，还要寻求收入的增长使之超过成本，即更要强调相对成本的降低。

　　4）业绩考核指标

　　i.边际贡献＝销售收入总额－变动成本总额

　　反映该利润中心的盈利能力。

　　ii.可控边际贡献（部门经理边际贡献）＝边际贡献－该中心负责人可控固定成本

　　（1）衡量部门经理有效运用其控制下的资源的能力，是评价利润中心管理者业绩的理想指标。

　　（2）难以区分可控和不可控的与生产能力相关的成本。

　　例如，如果该中心有权处置固定资产，那么相关的折旧费是可控成本；反之，相关的折旧费用就是不可控成本。

　　（3）忽略了应追溯但又不可控的生产能力成本，不能全面反映该利润中心对整个公司所做的经济贡献。

　　ⅲ。部门边际贡献（部门毛利）＝可控边际贡献－该中心负责人不可控固定成本

　　（1）反映了部门为企业利润和弥补与生产能力有关的成本所作的贡献；

　　（2）用于评价部门业绩而不是利润中心管理者的业绩。

　　3.投资中心

　　1）含义：既对成本、收入和利润负责，又对投资及其投资收益负责的责任单位。

　　2）特点

　　i.本质上也是利润中心，但拥有最大程度的决策权（投资决策权），同时承受最大程度的经济责任，属于企业最高层次的责任中心，如事业部、子公司等。

　　ii.从组织形式上看，投资中心一般具有独立法人资格，而成本中心和利润中心往往是内部组织，不具有独立法人地位。

　　3）业绩评价指标

　　i.投资报酬率＝营业利润/平均营业资产

　　（1）营业利润：息税前利润

　　（2）平均营业资产＝（期初营业资产＋期末营业资产）/2

　　（3）表明投资中心运用公司的每单位资产对公司整体利润贡献的大小。

　　（4）反映投资中心的综合获利能力，并具有横向可比性。

　　（5）引起短期行为，导致经理人员追求局部利益最大化而损害整体利益最大化目标，为眼前利益而牺牲长远利益。

　　例如，当新增投资的预期投资报酬率大于企业所要求的最低水平、但低于某投资中心当前水平时，尽管该投资对企业有利，但仍可能被该投资中心放弃，因为接受该项目会降低该投资中心的投资报酬率。

　　ii.剩余收益＝经营利润－（经营资产×最低投资报酬率）

　　＝经营资产×（投资报酬率－最低投资报酬率）

　　（1）最低投资报酬率：≥资本成本，通常采用企业整体的最低期望投资报酬率，也可以是企业为该投资中心单独规定的最低投资报酬率。

　　（2）弥补了投资报酬率指标会使局部利益与整体利益相冲突的不足。

　　只要新增投资的预期报酬率大于企业所要求的最低水平，即可使投资中心的剩余收益增加。

　　（3）绝对指标，难以在不同规模的投资中心之间进行业绩比较。

　　（4）仅反映当期业绩，单纯使用该指标也会导致投资中心管理者的短期行为。

　　（三）内部转移价格的制定

　　1.含义：企业内部有关责任单位之间提供产品或劳务的结算价格。

　　2.作用

　　1）有效地防止成本转移引起的责任中心之间的责任转嫁，使每个责任中心都能够作为单独的组织单位进行业绩评价；

　　2）作为一种价格信号引导下级采取正确决策，保证局部利益和整体利益的一致。

　　3.类型