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PDCA循环，又称“戴明环”。计划、执行、检查、行动，周而复始，不断解决企业发展中的疑难问题，提高企业管理水平。PDCA强调自主管理、主动管理，而美国人缺乏主动性，因此戴明的质量 管理思想在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，发现问题，因此日本企业运用PDCA循环取得了飞跃进步，提升了日本企业的竞争实力。在深受儒家思想影响的中国企业，PDCA循环也对企业完善自身管理体系具有积极的促进作用。

从“执行环节”审视中国企业管理体系的缺失

近些年，“执行力”被许多中国企业和管理者提到相当的高度，成为关注的焦点，这是有一定深层次的原因的，主要表现在：

缺乏规范的职责。很多企业内部制度规章一大堆，部门机构十几个，遇到问题，却出现揽功推过、相互推委的现象;职权不清、流程不明，共同牵头变成没人牵头;大家协作，变成没人去做。执行与职责脱节，项目进展缓慢，工作成效不高。

缺乏规范的标准。很多企业一方面积极推行质量、环境、职业健康安全等体系认证，一方面推进管理创新，却不能整合、规范，程序文件、执行手册排满橱、堆成山，员工也不知究竟应该执行哪一套，茫然无措。

缺乏规范的文化。很多企业对执行的偏差缺乏应有的敏感度，凡事只求“差不多”、“马马虎虎”、“还可以”，工作标准不执行，工作要求不坚持，没有严肃的管理要求，缺乏严明的纪律文化、制度文化和执行文化。

从“计划环节”审视中国企业管理体系的缺失

中国企业对“计划”二字可谓耳熟能详、了然于胸。但是，由于我国传统的计划经济体制下的企业计划管理职能与市场经济体制下的经营计划管理职能有着根本的差异，真正说到“做计划、管计划”的水平，中国企业要远远落后于国际先进企业，具体体现在：

忽视市场导向。很多企业在确定经营指标时，缺乏分析论证，没有充分的市场调研和内部分析，只能采用预设前提的办法，市场价格、市场份额的设定缺乏科学依据，看天吃饭，企业经营目标实现风险较大。

忽视战略导向。很多企业没有长远的发展规划，在制订年度计划的过程中，仅仅结合当期的经营环境，设定经营指标。年度计划和战略目标脱节，使计划的滚动发展难以实现，丧失了经营计划的指导作用。

忽视预算导向。很多企业在经营计划的制定、实施过程中，缺乏严肃性和规范性。确立经营指标时讨价还价，完不成计划指标时人为调整，经营计划变成一纸空文，流于形式，丧失了经营计划的控制意义。

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