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(一)绩效计划
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括企业对员工工作成果的期望，还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始
之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。它要求企业与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。
绩效计划阶段需要管理者与员工的共同参与，如果管理者单方面下达任务，员工被动接受要求，就变成了传统的管理活动，绩效管理也就名不副实了。
(二)绩效监控与辅导
制订了绩效计划之后，员工就开始按照计划的要求展开工作，绩效管理也就进入了绩效监控与辅导环节。这个环节需要主管人员和员工进行持续不断的沟通，保证绩效目标的顺利完成。
一方面，管理者需要与员工进行持续的绩效沟通，对员工的工作进行监督和辅导。这种沟通是管理者和员工共同根据工作进展状况，找到绩效目标实现的制约因素，并共同努力加以解决的过程。绩效沟通是一种平等的、基于服务与支持的沟通，因此，管理者应当遵循人性化的特征:用心关心和尊重员工，了解员工的工作障碍;对于员工出色的工作行为及时进行鼓励;就企业的发展路径与员工的发展目标达成一致。通过高效的绩效沟通，上下级之间不但可以增进了解、联络感情，而且能够相互获取重要的信息，从而保证绩效管理的顺利实施。
另一方面，在绩效实施的过程中，管理者和员工也需要根据实际情况对员工的绩效计划进行必要的调整和修正，使员工的工作能够更加合理、顺利地进行。这种修正不是经常性的行为，通常只在年终进行一次。
(三)绩效考核
每个绩效年度结束前，需要对绩效实施的效果加以测量和评价，这就进人了绩效考核阶段。绩效考核是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际工作绩效的过程，它既包括对工作结果的考察，也包括对工作行为的评估。工作结果的考察是对员工工作目标实现程度的测量和评价。一般由员工的直接上级按照绩效计划书的标准根据每个工作目标的完成情况对员工进行等级评定。而工作行为的评估则是针对员工在绩效考核周期内的行为态度进行评价。两个方面相结合，就可对员工在整个绩效年的表现进行客观、全面的评价。当然，主管人员在绩效过程管理中收集到的关于员工绩效执行情况的数据或事实，也可作为员工绩效评估的依据。
(四)绩效反馈面谈
绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。主管人员还需要就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通交流。绩效面谈的内容是员工的工作绩效而不是员工的人格问题，着眼点也不是过去而是未来。
通过绩效反馈面谈，员工可以了解自己的工作情况和需要完善的地方，与主管共同探讨绩效改进的方法，了解主管和企业对自己的期望。主管也可以从甲了解员工的实际情况，以便对其进行更具有针对性的工作指导，促进其绩效的提升。
(五)绩效改进
员工能力的不断提高和企业、个人绩效的改进是现代绩效管理的重要目的。从这个角度来看，绩效改进是绩效管理中必不可少的环节。绩效改进是指通过找出企业或员工工作绩中的差距，制订并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。在进行绩效改进时，应该对影响绩效水平的各种要素进行系统地分析，并在此基础上制定综合的绩效改进方案，并加以实施。
(六)绩效结果的应用
绩效考核完成后，管理者不能对评价结果置之不理，而是应当将其利用在人力资源管理的其他环节中，如薪酬与奖金的分配、职务的调整、培训与再教育等。很好的应用绩效考核结果，可以促进员工绩效水平的不断提升，实现员工与企业的共同发展。
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