助理人力资源管理师第四章重点辅导：绩效管理

第四章 绩效管理

　　企业管理的四大机制：激励机制;约束机制;成长机制;竟争淘汰机制。

　　绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。

　　绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

　　绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。

　　绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计;具体考评程序设计.

　　绩效管理总流程的设计：准备阶段;实施阶段;考评阶段;总结阶段;应用开发;

　　一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种何级别。

　　绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源;为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评;对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。

　　1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

　　绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企业外部人员

　　绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评

　　选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指标和标准

　　贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”：

　　(1)获得高层领导的全面支持; (2)赢得一般员工的理解和认同;(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。

　　2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

选择绩效考评方法时要考虑3个因素：1.管理成本：进行管理成本分析;2.工作实用性： 任何一种考评方法都必须体现实用性的原则;3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。

　　选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类：

　　1)特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

　　2)行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。

　　3)结果性效标:侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容

　　评估时机举例：销售人员、生产人员月评。一般管理人员季评。部门经理级管理人员半年评。

　　所有人员皆需年评(总经理以上除外)

　　评估次数确定原则: 1.与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系

　　2.在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 3. 鼓励经常的评估 4.评估配合任务性质

　　员工的考评步骤: 1.科学的确定考评基础：2.确定工作要项; 3.确定绩效标准 4.评价实施 5.绩效面谈

　　6.制定绩效改进计划 7.改进绩效的指导

　　(二)实施阶段

　　1.通过提高员工的工作绩效增强核心竟争力。

　　(1)目标第一;(2)计划第二;(3)监督第三;(4)指导第四;(5)评估第五。

　　2.收集信息并注意资料的积累

　　(1)所采集的材料尽可能以文字形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录

　　(2)所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一资料，还是间接的由他人观察的结果。

　　(3)详细记录事件发生的时间、地点以及参与者

　　(4)所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明

　　(5)在进行考评时，应以文字描术记录为依据，可以保证考评的质量。

　　(三)考评阶段

　　从以下几个方面做好考评的组织实施工作：

　　(1)提高绩效考评的准确性.

　　(2)保证绩效考评的公正性.两个保障系统：1.公司员工绩效评审系统;2.公司员工申诉系统

　　(3)考评结果的反馈方式。

　　(4)考评表格的再检验: 1.考评指标相关性检验 2.考评标准准确性检验 3.考评表格的简易程度检验

　　(四)总结阶段:

　　1.对企业绩效管理系统的全面诊断

　　(1、对绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效管理指标和标准体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断)

　　2.各个单位的主管应承担的责任 ;( 1.召开月度或季度绩效管理总结会 2、召开年度绩效管理总结会)

　　3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

　　在总结阶段要完成的工作是:1.各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告;2.针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告;3.制定出下一期全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;4汇总各方面的意见，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改具体计划.

　　(五)应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点

　　(1)主要内容: 1、重视考评者绩效管理能力开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理的系统开发

　　4、企业组织的绩效开发.

　　二、绩效管理系统的有效运行

　　绩效面谈的种类:1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈

　　绩效面谈的方式: 1.单向劝导式(指导型)面谈 2、双向倾听式面谈3.解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈

　　绩效管理的面谈:(一)绩效面谈的准备工作(1.拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料)

　　(二)提高绩效面谈的有效性的具体措施;(有效的信息反馈应达到以下要求：1、针对性 2、真实性

　　3、及时性 4、主动性 5、适应性(能动性)

　　三、绩效改进的策略与方法

　　(1)改进工作绩效的方法： 1、分析工作绩效差距 (1)目标比较法 (2)水平比较法 (3)横向比较法

　　2、查明产生差距的原因: 个人体力、心理条件、 企业外部环境、企业内部因素等

　　(2)制定改进工作绩效的策略： 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略：(1).劳动组织的调整、(2.)岗位人员的调整、

　　(3).非常措施。

　　绩效管理中的矛盾与解决方法 三种矛盾: 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾

　　三种措施和方法：1. 以行为、制度、标准为导向，实事求是，以理服人;2. 区分过去、现在、将来的绩效目标

　　3.适当下放权力，鼓励部属参与

　　为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可采用以下几种方法：1.座谈法;2.问卷调查法;3.查看工作记录法;

　　4.总体评价法。